時は１９６５年の６月。関生支部結成準備会が発足して、その委員長に年も若い私が選ばれました。経験もある先輩の方も沢山いましたが、年も若く元気だけが取り得の私に一遍経験を積ませて勉強させてみよう、というつもりだったのではないでしょうか。その前の年に三生佃の役員をやった事すら初めてという私にはとても大それたことでした。こうして４ヶ月後の６５年１０月１７日、関西地区生コン支部が結成されました。その時、集まったのは５分会１８３名です。こんな小さい組織が８３年の最盛時には３５００名の組織に成長しているのをみると、組合を初めて作った頃の苦労が想いかえされて、隔世の感に絶えません。
結成大会の初めのほうで私が「結成大会挨拶文」を作って読み上げる事になったのですが、これを作るのにも大変苦労しました。当時、私はキューバのチェ・ゲバラやカストロ首相みたいな生き方に共感を覚え、その人達の本をよく愛読し、この「挨拶文」を書くのにこれらの本を何遍もひっくり返して引用したり参考にしました。でもなかなかうまく行かずに三日三晩もロクに寝ずに苦しみました。
今となってはなつかしい思い出ですが、この時に選ばれた支部の初期役員の中には副委員長に谷岡洋さん（三生和歌山）や西井政一さん（現・千代田生コン社長）などの名前がみうけられます。

日本のセメント産業は、１８７０年（明治３年）に工部省が設置され、富国強兵を目的とする殖産興業政策の推進によってもたされた。
繊維・ガラスなどとならんでセメントはいち早く、工部省技術官・宇都宮三郎により、深川製造所が建設され１８７５年５月１９日、国内での製造に成功した。１８８０年、「工場払下げ概則」の制定で殖産興業政策の転換をはかり、官営工場の払い下げを始める。かくして、深川工作分局セメント工場は１８８４年、浅野総一郎に払下げられ、浅野工場となった。セメント工業の起源は、当時の近代工業として典型的な発生をみせている。
その後、１９１４年からの第一次世界大戦を通じ、セメント産業は発展したが日華事変（１９３７年）勃発を契機に第二次世界大戦終了まで、長い統制経済に突入していく。戦時下の衰退を経て、セメント産業も復興し、１９５０年の統制撤廃と朝鮮戦争勃発を契機に復興期に入った。生産が戦前水準に達したのは、１９５２年（クリンカ生産６８０万トン）であった。以後、セメント産業は日本経済の高度成長と技術革新を背景に、かつてない成長をみた。
セメント産業は、第四次発展期（１９５４～６５年）で急成長を迎え、石炭から重油へとエネルギー転換のもと生産規模の大型化、生コンの普及、そしてこれに表裏してバラ輸送が発達。６０年代中頃には供給過多産業となった。１９６５年の大不況以後、５５ヶ月間に及ぶ戦後最長期の「いざなぎ景気」で安定を取り戻したセメント産業は、「列島改造景気」により１９７３年、セメント生産高７７２９万トンとアメリカを抜き、ソ連につぐ世界第２位のセメント生産国になった。

７０年代に入ってからミキサー車を3台から5台しか保有していない小規模プラントが輩出した。
生コン産業に中小企業が多いのは、その商品である生コンクリートの特質に負うところが大である。製造後１時間半程（ミキサー車で練りながら運んでも）すれば凝固しはじめるという商品特性の為、ストックが利かず基本的に受注産業である。そして輸送距離が限られている為、自ずと一定のエリアの中に限定されてしまう。さらに、天候に左右されるという致命的弱点もある。だから生コン業は必然的に一つ一つの企業が小規模にならざるをえない。しかも需要を安定的に確保しようとすればどうしても、都市周辺に集中せざるを得ないという特質をもっている。
工場の乱立、しかも中小零細な規模の工場の乱立の原因は以上のような商品特性だけではない。生コン業の上にそびえ立つセメント産業の側の事情がある。
セメント生コン業が受注生産であるという事、書いて紙上であるという事は、売る側にとっては「お客様は神様でデスす」なのである。どういうサービスをつけるか、少しでも品質を欲するか、他より安く売るか、という事が売り手（セメント）の側の競争を左右してしまう。
セメントにとっては自社の製品をどれだけ多く、確実に売るのか、そして売り先を時分のコントロールの下におくのか、という問題になってくる。しかもセメントは粉のままでは殆ど商売にならない。セメントがどのような商品の形をとってユーザー（消費者）の手にわたっていくかを示す数字にセメントの転換率というのがある。
セメントの販売高に占めるそれぞれの売り先の比率の事である。生コン向け販売高の比率は６０年はわずか８．６％にすぎなかった。以後６５年は３０％、７０年は５０％、７５年は６０％と増加をみせ、現在は約７０％である。実にセメントの7割近くが生コンに売られているのであり、逆にいえば生コンとして売らなければセメント販売は成り立たないのである。
こうしたことからセメントメーカーにとって生コン業を、丸ごと自らの支配の下におく事、下請化する事は至上命題となってくる。その際、他社のセメントシェアをくいちぎり自社の販路を拡張するのに手っ取り早い手段は、一つでも多くの生コン工場を自己の傘下におさめる事である。生コンの操業率が２６％しかないという過当競争（７９年）、そして現在では１７％台という極めて低い操業率＝過当競争の背景にはセメント各社のシェア競争があり、その結果としての生コンプラントの新増設・乱立状態がある。

生コンの販売価格面からみても同様である。生コンの価格は＜原材料（セメント・骨材等）＋経費＋輸送費＋他＞で決定される。ここで「輸送費」とあるのは生コンでは往々にして製造と輸送とが分離されて別々の会社になっているからである。
生コンの売り先は主としてゼネコン（建設独占）である。小規模資本の生コンがゼネコンを相手にまわして販売価格では勝負にならず、「買い手市場」という事もあり買い叩かれざるを得ない。
販売価格の総額があらかじめ安く抑えられているのに対して、左記の価格決定式で原材料費の半分以上を占めるセメントの比率は全体の総額の約２７％である。こんな大きい比重をもつセメントの仕入れ値はこれ又、２２社（当時）のセメント会社によって独占価格が維持されているのである。
原材料のセメント価格は据え置きもしくは吊り上げられ、他方で販売価格はゼネコンによって安く抑えられている。生コン製造業者にとって「うま味」を引き出せるのは、唯一、「輸送費」のコストダウンだけである。
輸送単価の切り下げにとどまらず、ミキサー車を「遊ばせ」ない為に過積載の強要や輸送回数のアップと、労務管理の強化によって輸送コストを実質的に切り下げていく。操業率を上げる為には持込車（個人償却制）や日雇運転手の導入で労働基準法であろうと何であろうと無視して休憩も何もない長時間過密労働へかりたてる。使用者責任を回避するためには輸送会社のさらに下請を導入する。いわゆる親方制である。
「輸送費」の圧縮はとどのつまり、セメント・生コン産業の製造工程の最終部門である生コンの建築現場への搬入にたずさわる輸送労働者に対する搾取と労働強化以外の何物でもない。巨額の資本蓄積と経常利益を一人占めするセメント独占資本と、その膝にとりすがって利益のおこぼれに預かろうとする生コンの親方（社長）達の栄華は全て最も下積みの生コン業に従事する労働者達の苦役の上に成り立っている。

生コン産業における資本規模がことごとく中小資本である事はすでに述べた。２度の石油ショックに見舞われた７０年代末期には中小企業協同組合方の適用をうけんが為に、セメント直系生コン工場の殆どが企業分割等の方法で形だけ「中小企業」に鞍替えしてからは尚更である。
しかし、生コン産業における中小資本は決して言葉どおりの「スモールビジネス（小企業）」ではあり得ない。先に構造化された下請と表現したが、生コン産業を産業ぐるみセメント産業の下に従属させている。そして重層的な支配構造（セメント－生コン製造－輸送－親方・持込）の最下層に運転手が位置している。
しかもセメントと生コンとの関係（転換率７０％）からも、生コンクリートにして売らない限りセメントの販売はおぼつかないのが現状である。生コンの輸送は他の製品の輸送と違って、それは原料を別の工場に運びこんだり、あるいは市場に陳列するための完成品を移動したりするようなものとは明らかに違っている。
それは建設現場に流し込んで初めてコンクリート製品となる。輸送の行程が実は完成品を世に送り出す前の製造工程の一部でもある。
この生産過程に組み込まれたトラック運輸の一形態である生コン運輸の特質については支部３０年の闘争の歴史の中で地労委決定の中にも記された画期的な一文がある。支部結成後の〝創世紀〟とでもいうべき時期に闘われた大豊運輸闘争での大阪地労委命令（７２年７月１日）がそれである。
同命令は指摘する。
「運輸部門は、企業の存立を左右する重要な業務（であり）・・・・別個の企業に担当させる場合には・・・・自己に従属させる必要があり・・・・」
「運送業務に伴う危険と労務管理上のわずらわしさを回避することだけを目的として設立した運送会社」
生コン輸送部門が（上はセメントを頂点とした）重層支配の末端であり、かつ重要業務である事、形式上は別会社とされている事を指摘した労働委員会の判断であり、今日もこの規定は生き続けている。